Кейс 1. Хочу вырасти по выручке

Собственник компании по оптовой торговле электроникой знает свою выручку и видит остаток на счёте. Прибыль он называет приблизительно — и названная цифра всегда больше настоящей. Считать её точно незачем: бизнес работает, деньги на счёте есть.

Он хочет расти и считает, что рост — это выручка. В его картине мира прибыль идёт за выручкой следом, в той же пропорции.

Он нанимает больше продавцов. Покупает консультации по продажам. Увеличивает рекламный бюджет.

Выручка действительно растёт. Прибыль при этом падает. Потому что каждый новый рубль выручки принёс с собой больше рубля затрат: оклады и проценты новых людей, реклама, скидки, которыми эту выручку добирали. По отдельности каждое решение разумно. Вместе они дают минус.

Увидеть это в бухгалтерской отчётности нельзя. Видно это только в управленческой: когда выручка, затраты и маржа стоят рядом по месяцам и по направлениям.

Что было дальше

Когда реальные цифры появились, их было тяжело принять.

Дальше он пробовал разное — в том числе ввёл KPI, чтобы за цифры отвечали конкретные люди. В итоге собственник понял, что проблема в ёмкости российского рынка. Он срезал косты и начал искать выход на зарубежные рынки.

Результат: стратегическое решение было принято на основе цифр, и на год раньше, чем оно было бы принято без отчётности.

Кейс 2. Торгую, оборот идёт, а есть ли прибыль, не знаю

Селлер открыл кабинеты на маркетплейсах и начал торговать. Сначала на Wildberries, потом на Ozon. Товар уходил, площадка переводила деньги, обороты росли.

Деньги на жизнь были. Хватало на путешествия с семьёй — жили в разных странах мира: Турции, ОАЭ, Черногории, Вьетнаме.

Есть ли прибыль, он не знал.

Узнать это из кабинета нельзя. Площадка удерживает комиссию, логистику, хранение, возвраты, штрафы и рекламу — разными строками и в разное время. В кабинете видно движение денег, а не реальный заработок.

Не зная ответа, он делал единственное, что в такой ситуации выглядит способом расти: брал кредиты. Много. Закупал товар на заёмные средства, потому что считал, что оборот сам всё вернёт. Это и есть точка, в которой решение становится опасным: заёмные деньги вкладываются в то, чья доходность не измерена.

Что сделали

Собрали юнит-экономику: по каждому артикулу, после всех удержаний площадки. Не сколько пришло, а сколько осталось.

Первое, что стало видно: две площадки у него вели себя по-разному. Wildberries приносил прибыль. Ozon — нет. До этого они складывались в один общий оборот, и разница в нём растворялась.

Дальше разобрали ассортимент: какие позиции выдерживают рекламу, а какие съедают её целиком. И настроили отслеживание рекламы — где вложенный рубль возвращается, а где просто уходит.

Чем закончилось

Когда маржинальность стала видна в цифрах, выяснилось, что она ниже банковской ставки. Те же деньги на депозите приносили больше, чем в обороте, — и при этом не требовали кредитов, закупок и работы.

Результат: собственник впервые смог задать себе вопрос, стоит ли этот бизнес тех усилий и средств, которые в него вкладывались.

Кейс 3. Цифры у меня есть. Решений от них не прибавилось

Этот собственник не ждал, пока придёт опытный финансист. Он сам строил дашборды, сам выводил прибыль.

Чего у него не было — уверенности, что он идёт туда и считает правильно. Проверить себя не с кем: бухгалтер отвечает за налоги, а не за управленческую картину, а хозяйство непростое — три филиала, два десятка счетов и кошельков, разные виды техники.

Первое, что вскрылось, когда построили управленческую отчётность, — остатки денег учитывались неверно. Выверили.

Цифры появились. Что дальше?

Знать свою прибыль и управлять ею — разные вещи, и между ними дистанция в несколько месяцев работы.

Сначала влияние было точечным: видим, что по статье превышение против прошлых периодов, — разбираем с профильным руководителем, ищем резерв. Так, например, штрафы стали взыскиваться со всех клиентов и полностью, а не выборочно.

Но точечной отработки хватает ненадолго, и следующий запрос пришёл уже от самой команды: дайте KPI. Дайте значение, к которому мы должны стремиться, — чтобы человек видел свою цифру и понимал, чем он на неё влияет.

Следующая стадия зрелости

Такой запрос закрывается только бизнес-планированием. План по каждой статье, обсуждённый с владельцем конкретной цифры: как улучшить против факта. Он берёт обязательство. Дальше ежемесячная сверка — достигли или нет, и если нет, то почему.

Этот этап идёт сейчас. И он показывает, чем на самом деле заканчивается качественно поставленный управленческий учёт: не отчётом, который красиво выглядит, а тем, что у каждой цифры появляется хозяин.